ワーク・エンゲージメントという概念が、昨今企業の人事・組織マネジメントにおいて注目を集めています。
自らの仕事に意義や誇りや面白さを感じ情熱をもって取り組むことは、組織のパフォーマンスを高めるだけでなく、個人の幸せにもつながると考えられます。
今回は、ワーク・エンゲージメントの意味、尺度・測定方法、高める方法ついて解説します。
ワーク・エンゲージメントに先行的に取り組んでいる欧米企業の事例も紹介しますので、自社の取り組みの参考にしてみてください。
ワーク・エンゲージメントとは？〜厚生労働省による定義
それでは最初に、ワーク・エンゲージメントの意味を見てみましょう。厚生労働省『令和元年版労働経済の分析』によれば、ワーク・エンゲージメントは、「活力」「熱意」「没頭」の3つが揃った状態として定義されます。
・活力（Vigor）
仕事に高いエネルギーで取り組んでおり、心理的な回復力や、仕事に対する努力をいとわない気持ち、困難な状況に直面したときの粘り強さがある状態。
・熱意（Dedication）
仕事に強く関わっていて、仕事に意味を見出し、熱中し、誇りをもち、挑戦しようという意欲を感じている状態
・没頭（Absorption）
仕事にのめり込んでいるときの幸福感や、時間が早くたつ感覚、仕事から頭を切り離すのが難しい感覚などがある状態。
以上をまとめると、ワーク・エンゲージメントが高い人は、誇りややりがいを持ちながら仕事に熱心に取り組み、そのことでさらに活力が得られるという好循環を実現しているといえるでしょう。
ワーク・エンゲージメントと関連する概念
ワーク・エンゲージメントと関連する概念として、「バーンアウト（燃え尽き）」「ワーカホリズム（ワーカホリック）」「職務満足感」の3つがあります。これらを「仕事への態度・認知」が肯定的か否定的か、「活動水準」が高いか低いかという2軸で分けると、下の図のようになります。
上の分類で、ワーク・エンゲージメントは「仕事への態度・認知」は肯定的、「活動水準」は高い状態として定義されます。
バーンアウト（燃え尽き）
バーンアウトは仕事に過度のエネルギーを費やした結果、疲れてしまって抑うつ状態におちいり、仕事への興味や関心、自信が低下した状態を指します。「仕事への態度・認知」は否定的で、「活動水準」も低く、両者がともに高いワーク・エンゲージメントとは対極となる概念です。
ワーカホリズム
ワーカホリズムは過度に一生懸命に、脅迫的に働く傾向を意味します。「活動水準」が高い点ではワーク・ホリズムと共通しますが、「仕事への態度・認知」は否定的です。
職務満足感
職務満足感は、自分の仕事を振り返って評価してみたときに感じる、前向きな感情を指します。ワーク・エンゲージメントが仕事をしている最中の感情や認知を指すのに対し、職務満足感は自分の仕事を客観的に見たときの感情・認知を指す点で違いがあります。
そのため、どちらも「仕事への態度・認知」については肯定的ですが、職務満足感は仕事に没頭しているわけではないため、「活動状態」は低いのが特徴です。
ワーク・エンゲージメントの尺度と測定方法
ワーク・エンゲージメントは実際に測定できます。測定の尺度と方法を見ていきましょう。
UWES
ワーク・エンゲージメントの測定でもっともよく使われる方法は、「UWES（Utrecht WorkEngagement Scales）」と呼ばれるものです。ワーク・エンゲージメントの3つの要素である活力、熱意、没頭のそれぞれで尺度を提示し、「0：まったくない」～「6：いつも感じる」までの7段階で回答してもらいます。
全部で17ある尺度は、たとえば以下のようなものです。
「仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる」（活力）
「私は仕事に熱心である」（熱意）
「私は仕事にのめり込んでいる」（没頭）
回答を集計し、点数が高いほどワーク・エンゲージメントが高いということになります。
（出典：慶應義塾大学島津明人研究室『ワーク・エンゲイジメント（UWES）』）
MBI-GS
ワーク・エンゲージメントの測定方法「MBI-GS（Maslach BurnoutInventory-General Survey）」は上のUWESとは異なり、ワーク・エンゲージメントを直接測定するのではなく、ワーク・エンゲージメントの対極概念であるバーンアウトを測定し、その結果から間接的にワーク・エンゲージメントを推定します。
バーンアウトの測定結果が低ければ、その分ワーク・エンゲージメントは高い、とみなせるわけです。
バーンアウトは、以下の3つの概念によって定義されます。
・情緒的消耗感……仕事を通じて、情緒的に力を出し尽くし、消耗してしまった状態
・脱人格化……サービスの受け手に対する、人格を無視した、思いやりのない紋切り型の対応
・個人的達成感の低下……職務に関する有能感・達成感の低下
やはり17ある尺度は、たとえば以下のようなものです。
「体も気持ちも疲れはてたと思うことがある」（情緒的消耗感）
「仕事の結果はどうでもよいと思うことがある」（脱人格化）
「われながら、仕事をうまくやり終えたと思うことがある」（個人的達成感：逆転項目）
これらの尺度を提示し、「ない」～「いつもある」まで5段階で答えてもらいます。
（出典：日本労働研究雑誌No.558/January 2007『バーンアウト（燃え尽き症候群』）
OLBI
「OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）」はMBI-GSと同様に、バーンアウトを測定することにより、間接的にワーク・エンゲージメントを測定する方法です。MBI-GSの概念構成に一部課題が指摘され、その課題を解決するものとして考案されました。
2つの概念「離脱」と「疲弊」から構成される16の尺度に対して、「1：全くそう思わない」～「4：とてもそう思う」までの4段階で回答してもらいます。
MBI-GSと同様、OLBIの測定結果が低ければ低いほど、ワーク・エンゲージメントは高いと推定します。
（出典：大阪市立大学看護学雑誌第17巻（2021.３）『the Oldenburg BurnoutInventory−German version邦訳の信頼性と妥当性の検討』
ワーク・エンゲージメントを高める方法
従業員のワーク・エンゲージメントを高めるためにはどうすれば良いのでしょうか？それには「仕事の資源」と「個人の資源」の2つの要素の充実が必要といわれています。
ここでは、仕事の資源、個人の資源とは何か、それらを高めるための組織全体に向けた方策、および従業員個人に向けた方策を見ていきましょう。
仕事の資源と個人の資源
仕事の資源とは、従業員のモチベーションや仕事のパフォーマンスを高めるとともに、ストレスを下げることにつながる組織内の要因です。具体的には以下のようなものが挙げられます。
・就業条件……キャリア開発の機会、雇用の安定性など
・対人関係や社会関係……上司によるコーティング、社会的な支援など
・組織内での仕事の進め方……意思決定への参加、コントロールなど
・課題……仕事のパフォーマンスに対するフィードバック、正当な評価など
一方、個人の資源とは、個人の成長にともなって生まれる前向きな感情のことです。具体的には以下のようなものがあります。
・自己効力感……物事をうまく実行できるという自信
・楽観性……現在・未来の成功について前向きに考えられること
・レジリエンス……問題発生時や逆境においても、成功を目指してくじけず、立ち直り、乗り越えること
・希望……目標に向けて粘り強く進み、必要に応じて目標達成までの道筋を軌道修正すること
これまでのさまざまな研究・調査から、仕事の資源と個人の資源は密接に関係していて、一方の充実は他方の充実につながること、両者が充実しているほどワーク・エンゲージメントが高まることが明らかになっています。
仕事の資源と個人の資源の双方を充実させ、ワーク・エンゲージメントを高めるためには、組織全体に向けた方策と従業員個人に向けた方策の2つがあります。
組織全体に向けた方策
下の図は、組織におけるワーク・エンゲージメント向上の要因を図式化した、「仕事の要求度―資源モデル」と呼ばれるものです。
上の図中「仕事の要求度」とは、従業員の適応能力を超えた場合にストレスとなる可能性がある仕事上の要因です。そのような要因として、仕事のプレッシャー、対人業務における情緒的負担、精神的負担、肉体的負担、役割の過重などが挙げられます。
ただし、この仕事の要求度は、従業員から「やりがいがある」と捉えられた場合には個人の成長を促すものともなり得るため、一概に悪いものとはいえません。
一般に、仕事の要求度と仕事の資源のバランスが取れていないと、従業員は仕事にストレスを感じるのとともに、仕事の資源の活用もできなくなり、ワーク・エンゲージメントが低下します。しかし、仕事の資源が豊富にあれば、仕事の要求度が高い場合でも、ワーク・エンゲージメントが高まることが知られています。
つまり、仕事の資源の充実と強化が、ワーク・エンゲージメント向上のための組織全体に向けた課題として、「鍵」になってくるのです。
仕事の資源の充実を図る際には、まず現状で仕事の資源がどの程度あるのかの把握が必要となってきます。その際には、仕事の資源を、
・課題レベル……業務や作業に関するもの
・部署レベル……部署やチームの人間関係に関するもの
・事業場レベル……組織のあり方に関するもの
の3つに分けると考えやすくなるでしょう。
仕事の資源を充実させ、従業員のワーク・エンゲージメントが向上した暁には、上図右にあるポジティブなアウトカム（成果）がさまざまに生まれます。これについては後述します。
従業員個人に向けた方策
従業員個人に向けた方策は、従業員一人ひとりの個人の資源を充実させることにより、ワーク・エンゲージメントを向上させるものです。個人の資源は、
・ストレスにうまく対処し、バーンアウトを避けるためのスキル
・仕事へのモチベーションを高め、生産性を向上させるためのスキル
の、双方の向上につながります。
個人の資源を充実させる具体的な方策は、以下のようなものが考えられるでしょう。
・やらなければならない仕事をやりがいのある仕事に変えるための、教育研修プログラムを実施する
・社内コミュニケーションを円滑にし、意見・アイディアの提案や悩みの相談などをしやすくする
ワーク・エンゲージメント向上のメリット
前述のとおり従業員のワーク・エンゲージメント向上は、以下のようなさまざまな成果をメリットとして生み出します。
組織コミットメントの向上
組織コミットメントとは、「従業員が企業の理念・戦略・事業内容、担当業務の意義・重要性などを十分理解し、企業の組織風土に好感を持っている」という状態です。従業員のワーク・エンゲージメントが高い企業は、組織コミットメントも高くなることが明らかになっています。
定着率の向上、離職率の低下
「社員がなかなか定着せず、すぐに辞めてしまう」と悩む企業も多いのではないでしょうか。ワーク・エンゲージメントの向上は、新入社員の定着率の向上、および従業員の離職率の低下をもたらします。これは、人手不足で日常的に忙しい企業についても同様にいえることです。
仕事のパフォーマンス・労働生産性の向上
ワーク・エンゲージメントが高い企業は低い企業と比較して、まず従業員が「自分の労働生産性は高い」と認識する割合が高くなります。また、企業の労働生産性を財務諸表により客観的に評価した場合にも、やはり労働生産性が高いことが明らかになっています。
自発性の向上
ワーク・エンゲージメントが高い企業は、従業員の仕事に対する自発性や、他の従業員に対する積極的な支援が高まることが知られています。
顧客満足度の向上
ワーク・エンゲージメントが高い企業は、顧客満足度も高いことが知られています。
従業員の健康増進
ワーク・エンゲージメントが高い企業は、従業員が過度のストレスや疲労を感じる割合が低くなります。ワーク・エンゲージメントが低い企業では、
「常に忙しく、一度に多くの仕事に手を出している」
「楽しくないときでさえ、一生懸命働くことが義務だと感じる」
「仕事を休んでいる時間は、罪悪感を覚える」
などと感じる、ワーカホリックの傾向がある従業員が多いことも明らかになっています。
さらには、ワーク・エンゲージメント向上により、「職業人生は可能な限り長いほうが望ましい」と感じる従業員が増えることも知られています。
ワーク・エンゲージメントの日本の現状
ワーク・エンゲージメントの日本での現状について、全体の傾向と国際比較を見てみましょう。
全体の傾向
（独）労働政策研究・研修機構が2019年に調査を実施した「人手不足等をめぐる現状と働き方等に関する調査」によると、「活力」「熱意」「没頭」のワーク・エンゲージメント3要素のうち、日本では「熱意」がもっとも高く、次いで「没頭」「活力」の順となっています。
性別で見ると男性より女性がやや高く、「活力」は男性より低いものの「熱意」「没頭」は男性より高い状況です。
年齢・役職別にみると、年齢や職位・職責が高くなるにつれ、ワーク・エンゲージメントも高くなる傾向が見られます。
これは、年齢や職位・職責が高くなると、仕事への自信や仕事をとおした成長実感が高まること、仕事のコントロールが効きやすくなること、難易度が高い仕事に挑戦する機会が増えることなどが影響しているのでしょう。
職種別では、「輸送・機械運転職」「事務職」「建設・採掘職」「製造・生産工程職」などの定型的業務が多い職種より、「教育関連専門職」「管理職」「接客・サービス職」などの非定型業務が多い職種のほうが、ワーク・エンゲージメントは高いという傾向です。
このことから、定型・非定型という仕事の作業内容が、ワーク・エンゲージメントの高低に影響を与えている可能性が考えられます。
国際比較
ワーク・エンゲージメントを測定するメジャーな手法であるユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度（Utrecht Work Engagement Scale：UWES）を用いて、日本など16ヶ国のワーク・エンゲイジメント・スコアを比較した論文としてShimazu,Schaufeli, Miyanaka, & Iwata（2010）があります。
その分析結果の一部を紹介している『ワーク・エンゲイジメントポジティブ・メンタルヘルスで活力ある毎日を』によると、日本のワーク・エンゲージメントは、研究対象16ヵ国中最も低いスコアとなっています。
もともと個人のやりがいよりも集団としての調和を重視する日本企業の文化が色濃く影響している可能性はありますが、最下位のスコアであることは多くの日本企業に衝撃を与えました。
企業が取り組んだ施策の大半が、従業員の現状把握のためのサーベイです。従業員の状況を知ることを取り組みの第一歩として、可視化や数値化が可能なサーベイの導入が大手企業を中心に進んでいきました。
ワーク・エンゲージメントの米国での事例
米国では2000年初頭から、従業員エンゲージメントと業績の相関を示す研究が多く発表されています。その影響で、日本よりも米国企業では従業員満足度サーベイはメジャーな存在です。
しかしエンゲージメントの把握のために、従業員満足度サーベイにはいくつかの課題がありました。
ひとつは測定対象が「給与」や「福利厚生」など、表面的な条件への満足度が中心だった点です。もうひとつは、従業員満足度調査の実施サイクルが年単位であることです。一年間の状態をとある時点で調査するため、タイムリーな打ち手を投じにくいという問題がありました。
従業員満足度サーベイの課題点を解消すべく登場したのが従業員パルスサーベイです。パルスは、「脈拍」という意味で、絶え間なく変化する従業員の状況をタイムリーに把握する目的があります。
一般的に従業員満足度サーベイより項目数は少なく、短時間で回答が完了します。回答負荷が少ないため、回答率を向上させるメリットもあります。
※「パルスアイ」はタイムリーに従業員のワーク・エンゲージメント把握に特化したサーベイです。毎月1回、従業員にWEBアンケートが配信されるため、スピーディーな施策が展開できます。
ワーク・エンゲージメントは日々の仕事を通じて醸成されるものです。欧米の企業では、パルスサーベイを活用して、従業員のワーク・エンゲージメントの把握、施策の実施、施策のモニタリングをスピーディーに進めている事例が多くあります。
アディダスの事例
スポーツアパレルの小売りを展開するアディダス社は、パルスサーベイを活用しワーク・エンゲージメント向上に努めています。
多くの店舗が地理的に離れた場所に分散している上、従業員の大半がメールをあまり見ないソーシャルネットワーク世代であることから、同社はコミュニケーションに課題を感じていました。
パルスサーベイは毎月実施され、若手世代に親和性が高いモバイルで回答が可能です。質問項目としては「アディダスグループで働くことをどの程度他者に推薦したいか？」を段階で選択し、自由回答で「最も良いと思う点は？」、「改善ポイントは？」を記入します。
さらに回答者自身が即時に集計結果を閲覧できることも大きな特徴です。回答者への即時のフィードバックは、企業が従業員を信頼していることの証です。残念ながら日本企業でここまでオープンなコミュニケーションを行う施策は稀でしょう。
アディダスはパルスサーベイ以外にも、人事イベントごとに目的に応じたサーベイも実施しています。サーベイデータはタレントマネジメントとしても活用し、入社以降の異動などの履歴管理だけでなく、配置転換や昇進昇格のタイミングでもHRデータとして参照しています。
データドリブン文化が浸透している米国企業ならではの施策といえます。
ユニリーバの事例
続いて、生活消費材のグローバル企業であるユニリーバの事例です。ドイツにあるクレーヴェ工場では従業員にパルスサーベイを実施し、毎日モニタリングを行っています。
小型のデバイスを工場の出入口に設置し、従業員は退社時に「今日はどうだったか？」などの簡単な問いに対する回答を青(ポジティブ)か赤(ネガティブ)ボタンで選択します。回答選択後は、即時に同僚たちの結果をデバイスで参照できるようになります。また、工場に設置されたスクリーンでも、定期的に過去のトレンドなどが共有されます。
ユニリーバのパルスサーベイの導入目的は、ハッピーな精神状態の従業員を増やすことで、業績を向上させることです。マネジメント観点でも、デイリーで従業員のメンタル状況を把握できるため、職場で必要な対応を施しやすくなります。
個々のマネジメントだけではなく、ユニリーバはパルスサーベイを組織活性にも活用しています。マネジャーやリーダーや横の技術者などを巻き込んだ定例会を開催し、従業員のワーク・エンゲージメント向上のための話し合いも行っています
分業が進み多くの従業員が携わる工場では、マネジメントだけが従業員のワーク・エンゲージメントを管理するのは難しい状況です。似たような職場環境にある企業では、参考になる事例でしょう。
まとめ
健康寿命の伸長や年金支給時期の後ろ倒しなどの要因により、企業人が働く時間は徐々に長くなりつつあります。一つの企業や仕事にとどまることなく、多様なパラレルキャリアが重要になる潮流はますます加速すると想定されます。
そのようななか、個人が健康に、かつやりがいをもって仕事に取り組むワーク・エンゲージメントは、さらに重視される概念となるでしょう。
個人の観点だけではなく、ワーク・エンゲージメントが従業員のパフォーマンス向上、企業としての業績向上につながるという点で、組織側としても大切にすべき概念といえます。
これからの「個人と組織」が健全に成長する社会の実現のために、自社で取り組めることを検討してみてはいかがでしょうか。