なぜ、あるチームは常に高いパフォーマンスを発揮し、他の一見同じように見えるチームは苦戦しているのでしょうか？MITのヒューマン・ダイナミクス研究所のサンディ・ペントランドは、その謎を解き明かそうとしました。
今回は、MITの研究者であるサンディ・ペントランド氏が執筆した「 The New Science of Building Great Teams」より、「誰でも優れたチームを作ることができる方法」を紹介したいと思います。
要約
サンディ氏は、さまざまなプロジェクトや業界のチーム（総勢2,500名）にウェアラブル電子センサーを装着し、数週間にわたって社会的行動のデータを収集しました。その結果、チームの成功を予測する最も重要な要素は、コミュニケーションパターンであることが明らかになりました。このコミュニケーションパターンは、知性、性格、才能など、他のすべての要素の組み合わせと同じくらい重要であった。実際、研究者たちは、メンバーに会わなくても、コミュニケーションのデータを見るだけで、どのチームが優れた成果を上げるかを予言することができたのです。
この記事では、ペントランドが研究成果の秘密を明かし、誰でも優れたチームを作ることができる方法を紹介しています。彼は、パフォーマンスに影響を与える3つの重要なコミュニケーション・ダイナミクス、すなわちエネルギー、エンゲージメント、エクスプロレーションを特定しました。そして、データをもとに、それぞれの理想的なチームパターンを正確に数値化しました。さらに重要なのは、チームが自分たちのコミュニケーション行動を時系列にマッピングし、それを理想に近づけるように調整することで、パフォーマンスが劇的に向上することを確認したことである。
成功のために装備するチームを探していたなら、コールセンターは良い出発点だろう。コールセンター業務に必要なスキルは、特定しやすく、採用しやすい。また、タスクの内容も明確で、モニタリングも容易です。チームパフォーマンスのほぼすべての側面は測定しやすい: 解決された問題の数、顧客満足、平均処理時間(AHT、コールセンターの効率の金本位制)。そして、リストは続く。
では、ある大手銀行のコールセンターのマネージャーは、なぜ自分のチームの一部が優れた結果を出し、他の一見似たようなチームが苦戦しているのか、その原因を突き止めるのに苦労していたのでしょうか？確かに、どの指標をとってみても、成績の格差の原因を示すヒントがない。この謎は、チームビルディングは科学ではなく、芸術であるという彼の思い込みを強くさせた。
しかし、真実は全く逆であった。MITのヒューマン・ダイナミクス研究所では、高業績のチームを特徴づける、つかみどころのないグループダイナミクスを明らかにしてきました。これらのダイナミクスは観察可能で、定量化でき、測定可能です。そして、おそらく最も重要なことは、チームはそれを強化する方法を学ぶことができるということです。
私たちは、「ピンとくる」チームの行動を記録しようとしたとき、メンバーが何を話しているのかわからなくても、チーム内のざわめきを感じることができることに気づきました。それは、チームの議論の内容ではなく、コミュニケーションのあり方にこそ、高いパフォーマンスを発揮する鍵があることを示唆していました。しかし、チームビルディングの研究において、コミュニケーションに焦点を当てた研究はほとんどありませんでした。そこで私たちは、コミュニケーションが重要な鍵を握っているのではないかと考え、より深く研究することにしました。
そこで、さまざまな業種を対象に、同じようなチームでありながら、さまざまなパフォーマンスを発揮している職場を探し出しました。最終的には、イノベーションチーム、病院の術後病棟、銀行の顧客対応チーム、バックルームオペレーションチーム、コールセンターチームなどを調査対象としました。
これらのチームメンバー全員に電子バッジを装着してもらい、声のトーン、ボディランゲージ、誰とどれだけ話したかなど、個々のコミュニケーション行動のデータを収集しました。その結果、コミュニケーションはチームを成功に導くために重要な役割を担っていることが、一貫したデータで確認されました。実際、コミュニケーションのパターンが、チームの成功の最も重要な予測因子であることがわかりました。しかも、コミュニケーションは、個人の知性、個性、スキル、議論の内容など、他のすべての要素を組み合わせたものと同等の重要性を持っているのです。
例えば、ある銀行のコールセンターでは、一見同じように見えるチーム間でも、なぜパフォーマンスに大きな差が出るのか、その理由はコミュニケーションのパターンにあったのです。そこで、いくつかのチームが私たちのバッジを6週間着用しました。研究者仲間（Sociometric Solutionsの同僚、Taemie Kim、Daniel Olguin、Ben Waber）と私は収集したデータを分析し、生産性を最もよく予測できたのは、チームのエネルギーと正式な会議以外での取り組みであることを突き止めました。この2つの要因で、グループ間のドル生産性のばらつきの3分の1を説明することができました。
そこで私たちは、このセンターのマネージャーに、従業員のコーヒーブレイクのスケジュールを変更し、チーム全員が同じ時間に休憩を取るようにすることを提案しました。そうすれば、社員は自分の仕事場から離れ、チームメイトと交流する時間をより多く持つことができる。しかし、このマネージャーは困惑しながらも、必死でそれを実行に移した。そして、それは成功した。AHTは成績の悪いチームの間で20％以上減少し、コールセンター全体では8％減少した。現在、このマネージャーは、銀行のコールセンター全10ヶ所（合計25,000人が働いている）の休憩スケジュールを変更し、年間1,500万ドルの生産性向上を見込んでいる。また、コールセンターの従業員の満足度が上がり、時には10％以上上昇することもあるという。
どんな企業でも、どんなに大きくても、これと同じような変革を成し遂げる可能性がある。企業は今、高い業績を正確に分析し、設計するために必要なツールとデータを手に入れることができます。優れたチームを作ることは、もはや科学となったのです。その仕組みは次のとおりです。
観察力の限界を超える
私たちが「仲間意識」を感じるのは、突発的なものではなく、私たちが常に送受信している何百もの複雑なコミュニケーションの手がかりを処理する生得的な能力の結果なのです。
しかし最近まで、こうした合図を客観的なデータとして記録し、それをもとにチームがなぜうまくいくのかを理解することはできませんでした。単なる観察では、チーム全体の人間行動のニュアンスをすべて把握することはできないのです。そのため、優れたリーダーシップやフォロワーシップ、共有できるコミットメント、素晴らしいブレーンストーミングセッションなど、チームの総和を超えるような強い感覚だけが残されていたのです。
しかし、最近の無線技術やセンサー技術の進歩により、そのような限界を乗り越え、言いようのない「It factor」を測定できるようになったのです。MITの私の研究室で開発されたバッジは、現在7バージョン目です。1分間に100以上のデータポイントを生成し、控えめに動作するため、自然な行動を捉えていると確信しています。(バッジに慣れるまでの期間も記録されている。最初のうちは、バッジを意識して不自然な行動をとるように見えますが、その効果は通常1時間以内に消えます)。私たちは過去7年間、21の組織にバッジを配備し、一度に6週間、約2,500人のコミュニケーションパターンを測定してきました。
私たちは、収集したデータをもとに、大勢の人々のコミュニケーション行動を、かつてないほど詳細に描き出しました。声のトーン、向かい合うかどうか、ジェスチャー、話し方、聞き方、割り込み方、外向性や共感度など、人々がどのように交流しているかを示す「ソシオメトリクス」を生成します。チームメンバー全員から集めたデータとパフォーマンスデータを比較することで、チームワークを成功させるためのコミュニケーションパターンを特定することができます。
そのパターンは、効率性を追求するコールセンターチーム、新製品のアイデアを求める製薬会社のイノベーションチーム、リーダーシップの向上を目指す上級管理職チームなど、チームの種類や目標に関係なく、ほとんど変わりません。生産性の高いチームには、特定のデータがあり、それは非常に一貫しているので、メンバーに会わなくてもデータを見るだけで、そのチームの成功を予測することができるのです。
例えば、ビジネスプランコンテストで優勝するチームを、カクテルパーティーでバッジをつけたメンバーから集めたデータだけで予言することができるのです。(参照：「研究を守れ。HBR 2010年1-2月号「研究を守れ：カリスマの力を測ることはできる」を参照）。私たちは、投資を行うチームが交渉中に収集したデータだけで、そのチームが達成するであろう財務結果を予測したことがある。このデータから、チームメンバーが「生産的」または「創造的」な一日を過ごしたと報告するタイミングがわかる。
また、より高い次元で、成功するチームにはいくつかの決定的な特徴があることも、データから明らかになった。
- チーム全員が、話すことと聞くことをほぼ同じ割合で行い、貢献は短く、甘くする。
- メンバーが互いに向き合い、会話やジェスチャーがエネルギッシュである。
- チームリーダーだけでなく、メンバー同士が直接つながっている。
- チーム内で裏表のない会話をしている。
- メンバーは定期的に休憩し、チームの外に出て探索し、情報を持ち帰る。
このデータから、もう一つ驚くべき事実が判明しました。それは、個人の理性や才能がチームの成功に寄与する割合は、予想よりもはるかに低いということです。優れたチームを作る最良の方法は、個人の頭の良さや業績で選ぶのではなく、彼らのコミュニケーションの方法を学び、チームが成功するコミュニケーションパターンに従うように形成し、導くことなのです。
コミュニケーションの重要な要素
私たちは、チームのパフォーマンスに影響を与えるコミュニケーションについて、3つの側面を特定しました。1つ目はエネルギーで、これはチームメンバー間のやり取りの数と性質によって測定されます。1回のやりとりは、コメントと何らかの承認（例えば「はい」や「うなずき」など）と定義されています。通常の会話はこのようなやり取りが多く、チーム内では一度に複数のやり取りが行われることもあります。
最も価値のあるコミュニケーションは、対面でのコミュニケーションです。次に価値があるのは電話やビデオ会議ですが、注意点として、これらの技術は電話や会議に参加する人数が増えるにつれて効果が薄れます。最も価値のないコミュニケーションは、Eメールとテキストです。(これらのコミュニケーションについては、バッジを使用せずにデータを収集しています。それでも、対面でのやりとりの数だけで、エネルギーを大まかに測ることができます)。コミュニケーションの種類ごとに価値を加味した交流の数が、各チームメンバーのエネルギースコアとなり、そのスコアを他のメンバーの結果と平均して、チームスコアが算出されます。
コミュニケーションの第二の重要な側面は、チームメンバー間のエネルギー配分を反映するエンゲージメントである。単純な3人組のチームでは、AとB、AとC、BとCの平均的なエネルギー量がエンゲージメントの関数となります。チームのメンバー全員が他のメンバーと比較的平等で適度に高いエネルギーを持っていれば、エンゲージメントは非常に強いと言えます。他のメンバーは参加しないのに、高いエネルギーでコミュニケーションをとるメンバーがクラスター化したチームは、あまり良いパフォーマンスを発揮しません。例えば、投資判断をするチームを観察すると、部分的に関与しているチームは、完全に関与しているチームよりも悪い（利益が少ない）判断をすることが分かりました。この効果は、遠く離れた場所にいて、ほとんど電話で会話しているチームに特によく見られました。
3つ目の重要な次元である「探索」は、メンバーがチームの外で行うコミュニケーションに関わるものです。エクスプロレーションとは、本来、チームと他のチームとの間のエネルギーのことです。高い業績を上げているチームは、より多くの外部とのつながりを求めていることが分かっています。また、イノベーションを担うようなクリエイティブなチームでは、新鮮な視点を必要とするため、エクスプロレーションで高いスコアを獲得することが最も重要であることが分かっています。
エクスプロレーションを測定するためには、組織内でバッジをより広く展開する必要があります。私たちは、MITメディアラボや多国籍企業のマーケティング部門など、さまざまな場面でバッジを導入してきました。
また、我々のデータは、探索とエンゲージメントは、どちらも良いものではあるが、チームメンバーのエネルギーを2つの異なる用途に使う必要があるため、簡単には共存できないことを示している。エネルギーは有限な資源です。自分のチームに専念すればするほど（エンゲージメント）、チーム外での活動（エクスプロレーション）は少なくなり、またその逆も然りです。
しかし、その両方を行わなければなりません。成功するチーム、特に成功するクリエイティブなチームは、発見を目的としたエクスプロレーションと、外部から集めたアイデアを統合するエンゲージメントの間で揺れ動いています。MITメディアラボでは、このパターンが研究グループの創造的成果の違いのほぼ半分を占めていました。また、私たちが調査したある産業研究所では、このパターンによって、創造性の高いチームと低いチームをほぼ90％の精度で区別することができました。