少子高齢化による労働人口の減少やシニア人口の増加、グローバル化を通じた国内外企業との競争激化により、年功序列や新卒一括採用といった従来の日本型人材マネジメントは時代にそぐわなくなってきています。急速に変化する社会への対応、そして企業の経営目標を達成するために、これからは多様な個人が活躍できる人材マネジメントへの改革が求められます。
この記事では、企業の経営力を強化するために必要な人材マネジメントとは何か、これから実施すべき具体的な方策とともにご紹介します。
人材マネジメントの意味
人材マネジメントとは、自社のビジョンや経営目標の達成に向けて、企業の財産である「人材」を活用するための仕組みをつくることです。従業員一人ひとりのパフォーマンスを最大限に発揮できる環境を構築することで、他社との差別化とともに企業の持続的な競争力を強化できます。
人材マネジメントは以下のような要素で構成されています。
人材マネジメントではこれらを単一的に扱うのではなく、経営目標の達成という具体的な目標のもとに一貫性をもって扱うのがポイントです。
人材マネジメントの最大の特徴は人事に「経営」の視点を加えていること。自社の経営戦略を軸に運用することで、経営目標の実現に向けてどのような人材が必要なのか明確化されます。人材を管理する仕組みには「人事管理」や「労務管理」などもありますが、これらには経営の視点はありません。人材マネジメントは単なる「人材の管理」にとどまらず、人材を企業のさらなる発展に向けた重要な要素としてとらえているのです。
人材マネジメントが注目される背景
人材マネジメントが注目される背景には、大企業を中心に従来運用されてきたいわゆる「日本型人材マネジメント」が今の時代に合わなくなってきたことが挙げられます。
日本型人材マネジメントとは、新卒一括採用、年功序列、終身雇用といった、長い年月をかけて内部人材を育てていく仕組みです。日本では長い間、多くの企業が取り入れてきた人材マネジメントの方法でした。
しかし、少子高齢化による人材不足や経済活動のグローバル化、個々の多様性の重視など社会が大きく変化するにつれ、従来の日本型人材マネジメントでは企業の競争力を高めることが難しくなってきているのが現状です。急激な経営環境の変化にスピーディーに対応することが求められる今、従来の人材マネジメントでは経営競争力や人材競争力において優位性を保つことはできません。企業が競争に勝つためには、時代の変化に合わせ人材マネジメントのやり方をアップデートする必要があるのです。
企業の経営力を強化する人材マネジメントとは
経済産業省が主催する「経営力強化に向けた人材マネジメント研究会」の調査報告書では、これからの日本企業に求められる人材マネジメントを「3つの原則」として次のようにまとめています。
【原則1】
経営戦略を実現する重要な要素として人材および人材戦略を位置づけること【原則2】
個人の多様化・経営環境の不断な変化の中で、個人と企業がお互いを選びあい、高め合う関係を構築していくこと【原則3】
引用：経営力強化に向けた人材マネジメント研究会｜企業の戦略的人事機能の強化に関する調査
経営トップが率先して、ミッション・ビジョンの共有と実現を目指し、組織や企業文化の変革を進めること
激しく変化する経営環境に対応するには、経営トップが率先して自社の経営目標の達成に向けた最適な人材戦略の仕組みづくりを進める必要があります。大切なのは従業員一人ひとりが自発的に自社の発展に貢献するよう働きかけることであり、そのために企業は従業員が持つ能力を最大限発揮できる環境を用意しなければなりません。具体的には、研修・勉強会の実施や資格取得支援など、従業員の自律的なキャリア形成をサポートする環境づくりが求められます。
これからの人材マネジメントでは、企業と従業員がともに成長する関係を構築することが重要になるでしょう。従業員のキャリア形成を支援することは人材流出につながるという懸念もありますが、そもそも従業員の成長を支援できないような企業は競争が激化する現代社会において勝ち残ることはできません。2つ目の原則に「個人と企業がお互いを選びあい」とあるように、企業は積極的に従業員のキャリア形成をサポートし、働き手から「選ばれる企業」になる必要があるのです。
これからの人材マネジメントで実施すべき方策
最後に、これからの人材マネジメントで企業が実施すべき具体的な方策をご紹介します。
方策1. 人材育成を担う次世代リーダーを育てる
これからの人材マネジメントでは、経営戦略を軸とした人材育成を任せられる次世代リーダーの育成が必要になります。
グローバル化やデジタル化が進む今、リーダーには市場や人材に関する幅広い理解が不可欠です。そのためには、新事業に携わらせたり海外に派遣させたりと、リーダー候補には早いうちから経営経験を積ませ、経営感覚を身につけさせる必要があります。
経営経験を積んでいく過程においては、成功体験もあれば失敗体験もあるでしょう。たとえ思うような成果が得られなかったとしても、結果を出すためにどのような取り組みをおこなったのか、プロセス全体を評価することが大切です。
方策2. 個人のキャリア開発を支援する
これからの人材マネジメントでは、中長期的に個人のキャリア開発を支援する環境づくりが求められます。
従来の安定的な雇用形態が崩壊し、多様な価値観や働き方が尊重される今、企業は従業員一人ひとりのキャリア開発の支援に注力しなければなりません。個人のパフォーマンスを高めることで市場価値の高い人材となり、それが企業の経営力強化につながるからです。
キャリア開発のポイントは従業員が主体となってキャリアの構築に取り組むことで、企業はあくまでサポートする側であるという認識を持つことです。「上に言われたから」と受け身な姿勢で取り組んでも自らの成長にはつながりませんし、キャリア開発のための支援が反対に従業員のモチベーションを下げてしまうおそれもあります。企業に求められるのは、従業員の”自律的な”キャリア形成をうながすことです。
方策3. トップ自らが人材戦略について発信する
これからの人材マネジメントでは、ステークホルダーに向けて経営トップ自らが人材戦略について発信することが求められます。
ステークホルダーとは「利害関係者」のことで、従業員やクライアント、株主、金融機関、行政機関など、企業活動をするうえで何らかの影響を受ける関係者すべてを指します。人材獲得の競争が激化する今、トップ自らが率先してステークホルダーに向けて発信することは、自社の人材戦略の構築に不可欠といえます。社内外のステークホルダーに人材戦略の理解を深めてもらうとともに、その戦略が魅力的なものであれば新たに人材を獲得するうえでもひとつのアピールポイントとなるからです。
まとめ
人材マネジメントとは、自社の経営目標を達成するために人事管理全般に経営的な視点を加え、企業の財産である「人材」を最大限活用できる仕組みをつくることです。急激に変化する社会情勢に対応するためには、これまでの日本型人材マネジメントをアップデートし、多様な個人が活躍できる環境を構築する必要があります。
これからの人材マネジメントで目指すべきことは、企業と従業員がともに選びあい、ともに成長することです。時代に沿った最適な人材マネジメントが実現すれば、個人の活躍の場や領域が広がり、ひいては企業の経営力強化につながるでしょう。
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