「DX化がなかなか進まない。組織に問題があるのかも……？」そのように悩む経営者の方も多いのではないでしょうか。
DX（デジタル・トランスフォーメーション）は、既存の業務をデジタルに置き換える「IT化」とは異なります。「組織変革」の視点がなければ、DXの推進はできません。
この記事では、DX推進に必要な組織変革について解説します。あわせて、成功事例や具体的な施策もご紹介しますので、DX推進を考えている方はぜひ参考にしてください。
DXとは？
最初にDXについて、経済産業省による定義、および「2025年の崖」とは何かをおさらいしておきましょう。
経済産業省によるDXの定義
経済産業省が2018年に発行した『デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX推進ガイドライン）』によれば、DXは以下のように定義されています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
上の定義で注意が必要なのは、「データとデジタル技術の活用」はあくまで手段だということです。DXの目的は、「製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」となっています。
「2025年の崖」とは？
「2025年の崖」は経済産業省が提唱しているもので、2025年までにDXを実現できない場合、それ以降は企業の競争力が崖を転がり落ちるように低下し、年間で最大12兆円の損失をもたらす可能性があるというものです。
2025年までには、複雑化・ブラックボックス化してきた既存システムの担い手だった人材の多くが高齢化し、退職します。また、ERP（統合基幹業務システム）を制作するベンダー企業も、旧型システムのサポート終了が予定されています。
そのため、DXを実現できないまま2025年を過ぎてしまうと、DXの実現自体が極度に困難になり、以下の事態が起こるとされます。
●爆発的に増加するデータを活用しきれず、デジタル競争の敗者になる
●システムの維持管理費が高額化し、業務基盤そのものの維持・継承が困難になる
●サイバーセキュリティや事故・災害による、システムトラブル・データ流出などのリスクが高まる
それにより、最大で年間12兆円という高額な損失が、毎年発生し続けるというのです。
DX化が進まない理由とは？浸透しないのはなぜ？
以上のようにDX化は、経済産業省が「2025年までに実現の必要がある」と、危機感を持って推し進めようとしています。多くの企業はすでにDXを実現し、大きな成果を上げるようになっていますが、依然としてDX化が進まない企業も多くあります。
DX化が進まない、社内に浸透しない理由は何なのでしょうか？
そのポイントは、前述の経済産業省によるDXの定義にある通り、「データとデジタル技術の活用」があくまでDXの手段であり、その目的は「製品やサービス、ビジネスモデルの変革、業務、組織、プロセス、企業文化・風土の変革」であるというところにあります。つまり、組織、プロセス、企業文化・風土という企業の土台そのものを、丸ごと変革することが必要になるため、DX化はなかなか進まないのです。
特に中小企業において、DX化が進まない理由は具体的には、以下の3つがあるといわれています。
経営者による経営戦略の不在
DXの実現は経営者にかかっているといわれます。組織やプロセス、企業文化・風土を根本から変革できるのは経営者だけだからです。経営者が明確な経営戦略を掲げてはじめて、会社のDX推進は動き出します。
ところが、DX化が進まない企業においては、経営者がDX化を部下に丸投げするケースが多く見られます。そのようなことでは、DXは推進できません。
IT人材の不足
DX化が進まない2つめの理由は、IT人材の不足です。IT化が進む現代、IT人材は大幅に不足しており、経済産業省は2025年には43万人の不足になるとしています。特に、AI（人工知能）やビッグデータなど、先端IT技術を扱える人材の不足が深刻です。
先端IT技術を扱える人材がいなければ、企業はDX化を進められません。たしかに、企業内で人材確保ができなければ、IT製品のベンダー企業や人材派遣会社から人員を融通してもらうことも考えられます。しかし、ベンダー企業や人材派遣会社でもIT人材は不足しているため、それでは根本的な解決にはなりません。
DXを本気で実現しようと思うなら、社内で教育プログラムを構築し、先端IT人材を育成しなければならないのです。そのような人事体制の構築ができないため、DX化が進まない企業は多くあります。
組織とデータの縦割り構造
DX化が進まない３つめの理由は、組織とデータの縦割り構造です。日本企業には組織が縦割り構造になっているケースが多く見られます。その縦割り構造により、データの全社での活用ができなくなっているのです。
組織が縦割り構造の企業では、各部署がそれぞれの業務に合わせて、システムやデータを構築するケースが多くなります。また、それら部署ごとのシステムは、過剰なカスタマイズが施され、複雑化・ブラックボックス化しているケースも多く見受けられます。
DX実現にあたり、そのように各部署に分散するデータを全社で活用するためには、縦割りに分割されたデータの統合、複雑化・ブラックボックス化したシステムの再構築が必要となります。しかし、そのためには業務自体の大幅な見直しも必要になってきます。
業務の見直しが必要になってしまうと、現場サイドの抵抗が大きくなり、その抵抗に阻まれてDXが浸透できなくなってしまうのです。
DX推進のための組織変革の内容
DX推進のための組織変革として、具体的にどのようなことが必要なのか、前掲の経済産業省『DX推進ガイドライン』を参考に見ていきましょう。
経営戦略・ビジョンの提示
DX推進のため第一に必要なのは、経営戦略・ビジョンを明確に掲示することです。データとデジタル技術を活用し、どの事業分野でどのような価値（新ビジネス創出やコスト削減など）を生み出すことを目指すのか、そしてそのためにどのようなビジネスモデルを構築すべきかについて明確化し、従業員に徹底します。
経営戦略・ビジョンがないのに、「AIを使って何かやれ」などと経営者が部下に丸投げすること、あるいは技術起点で「とりあえずできることをやってみる」などのことは、疲弊と失敗のもととなるだけでしょう。
経営トップのコミットメント
ビジネス・仕事のやり方、組織・人事の仕組み、企業文化・風土そのものの変革が必要となるDX推進にあたっては、経営トップ自らが強いコミットメントを持って取り組むことが必要です。
変革の遂行においては、社内の抵抗が大きくなることもあるでしょう。その場合には、経営トップがリーダーシップを発揮し、意思決定しなくてはなりません。
DX推進のための体制整備
DXを推進するためには、そのための体制整備も欠かせません。具体的には以下のことが必要となるでしょう。
1.マインドセット
DXは新たなビジネスモデル構築の挑戦となるため、そのような挑戦が可能となるマインドセットの熟成を促す仕組みが必要です。その一例として、
①仮説の設定
②実行
③実行結果に基づく仮説の検証
④検証の結果に基づく新たな仮説の設定
といった仮説検証の繰り返しプロセスの確立があげられます。そして、このプロセスは、スピーディーに実行できることが重要です。
2.推進・サポート体制
DX推進部門の設置など、部署ごとの取り組みを推進・サポートするための体制整備が必要です。
3.人材
DXの実行には、そのために必要な人材の育成・確保に向けた取り組みも必要です。人材には、以下の2種類があります。
・DX推進部門においては、先端IT技術に精通した人材
・各部署においては、業務内容に精通しつつ、デジタルで何ができるかも理解し、DXの取り組みをリード・実行していく人材
投資などの意思決定のあり方
DX推進には、当然のことながら大きな費用が必要です。この費用は新たな挑戦のための投資となるため、通常業務に対する投資とは、意思決定のあり方が以下のように異なったものとなってきます。
・コストのみでなく、ビジネスに与えるインパクトの大きさを考え合わせて判断する
・定量的なリターンやその確度を求めすぎ、挑戦を阻害しないようにする
・投資をせず、DXが実現できないことで、デジタル化するマーケットから排除されるリスクを考慮する
スピーディーな変化への対応力
DXにより実現すべきは、スピーディーな変化への対応力です。以上で見てきた組織の変革が、経営方針転換やグローバル展開などへのスピーディーな対応を可能にするものとなっているか、よく確認する必要があります。
DX推進にあたっての組織変革の取組事例
DX推進にあたっての組織変革の取組事例を、中小企業と大企業のそれぞれについて見てみましょう。
中小企業の事例～老舗旅館「陣屋」のDXによる経営再建
新宿から小田急線で約１時間、神奈川県秦野市・鶴巻温泉にある大正７年創業の老舗旅館「陣屋」は、2009年に3代目が急逝し、長男の宮崎富夫さんが4代目として経営を引き継ぐことになりました。そのころ陣屋は、約10億円の借金を抱え、存亡の危機にあえいでいたのです。それからわずか数年で宮崎さんは、DXによる組織変革を行ない、陣屋を見事再建しました。
・危機的な経営状況下での4代目就任
宮崎さんはもともと自動車メーカーホンダのエンジニアとしてキャリアを積んでおり、新たに女将となった奥さんの知子さんもリース会社の営業職で、どちらも旅館経営の経験・知識はまったくありませんでした。その二人が直面したのは、リーマン・ショック後の売上低迷などにより負債約10億円を抱え、倒産の危機に瀕していた経営状況です。
顧客状況は前女将（宮崎さんの母上）の頭の中だけ、営業状況は営業担当の手帳の中だけにあり、一元化されていませんでした。予約台帳はネットと紙の2つがあったものの、パソコンを使える担当者は一人だけ。経理は月次管理だったため、月末に締めてみたら赤字だったということもしばしばでした。
・経営不振の原因
経営不振の原因は「非効率でムダが多いオペレーション」が大きかったと宮崎さんは分析します。
たとえば、予約は完全にアナログで、エージェントからの予約のメールは、まず紙に印刷し、さらに台帳に転記します。部屋割も手作業で、その情報は紙に書き写して従業員に配ります。そのような作業のため、フロント担当には4人を配置していました。
部屋割りなどの情報は、毎回10～15分の昼礼や夕礼で共有します。しかし、急な業務でそれらを欠席する従業員も多く、手間や時間がかかるわりに抜け・漏れが相次いでいました。
このように非効率なバックヤード業務に時間を取られ、肝心の接客に時間を割けていなかったのです。
・経営変革のポイントを決定
そのような非効率な現状を踏まえ、宮崎さんは経営変革のポイントを以下の4つと決定します。
1.情報の見える化……属人化されている情報を全体共有に変える
2.PCDA（計画・実行・評価・改善）サイクルの高速化……経理は月次管理から日次管理にする
3.情報の活用……顧客の過去の利用履歴を、おもてなし向上や次回の営業機会につなげる
4.業務効率化により顧客との接点を増やす……社内会議の削減、アナログからデジタルへ
・基幹システム「陣屋コネクト」を独自開発
業務効率化と情報の共有には基幹システム導入が必要です。しかし、当時は必要な要件を満たし、価格が手頃なシステムが世の中にありませんでした。
そこで、エンジニア1名を採用し、グラウドプラットフォーム「Salesforce」をベースに独自開発に着手。それにより完成したのが「陣屋コネクト」です。
・陣屋コネクトの活用事例
基幹システム陣屋コネクトは、以下のように活用されています。
【予約】
・予約はすべて自動化され、顧客がネット予約すれば、その瞬間に部屋割りまで決定。
・顧客情報はクラウド上に集約され、従業員はタブレットで情報をいつでも閲覧可能
【接客時】
・顧客の空調設定温度を登録し、次回の利用時に同じ設定温度にしておく。
・お酒の割り方・氷の有無などを登録し、次回も同じようにお酒を提供。
【調理場】
・顧客の好みやアレルギーなどの情報を調理場のディスプレイに掲示
・IoTの活用事例
陣屋コネクトに加え、センサーなどのIoT（Internet of Things）も以下のように活用されています。
・顧客の到着時、入口のカメラで車のナンバーを自動撮影し、陣屋コネクトの顧客情報と照合、顧客の氏名などを確認。それにより、「〇〇様、いらっしゃいませ」と名前を呼んでの顧客の出迎えが可能に。
・浴槽に設置した湯温センサーにより、風呂の温度や水位をつねに監視。
・客室の入口にセンサーを設置し、顧客の出入りを把握する。
・陣屋コネクト導入における組織変革
陣屋コネクトはすんなり導入できたわけではありません。以下のような組織変革のためのさまざまな苦労が必要でした。
・パソコンを使える従業員は1人だけだったため、「私に辞めろということですか」と詰め寄る人もいた従業員へは経営の危機的な状況を説得し、「ATMでお金を下ろしたことがあるなら絶対に使える」と説得。
・接客経験のないエンジニアへ経営者夫婦が現場のニーズを翻訳して伝達。
・従業員が「書くほうが早いから」とシステム使用を嫌がるため、紙の台帳への記入は一切禁止、台帳はカギをかけて保管。
・2年半くらいは従業員の不平不満を耐え忍び、使い勝手を少しでもよくするため繰り返しシステム改善。
・陣屋コネクト導入の効果
陣屋コネクトの導入により、以下のような劇的な効果がありました。
・予約が自動化されたため、予約担当は4人→1人へ。
・紙を配る必要がなくなったため昼礼・夕礼は廃止。
・従業員のマルチタスク化も進め、以前は120人だった従業員を40人に削減。
・業務の急激な変化に対応していくことで、指示待ち体質の従業員が、自ら考え、判断するように変化。
・業務効率化が実現でき、週休3日制を導入。収益力が高まったため賃金アップも実現。
・従業員満足度が向上し、離職率は33%→4%と大幅低下。
・陣屋コネクトの他業者へ販売も
以上のように大きな効果を生み出した基幹システム陣屋コネクトは、現在自社で使うだけでなく、他の旅館やホテル、ブライダル施設、レストランなどにも販売し、利用されるようになっています。導入実績は300を超え、右肩上がりで増加しているとのこと。導入施設の中には、導入後の1年間で売上高が144％、粗利益が170％に上昇したケースもあるそうです。
（参照：陣屋コネクト『元湯陣屋再建の道のり』、Recruit Works Institute『株式会社陣屋：倒産寸前の老舗旅館データを使いこなす接客人材を育てた経営者と女将の取り組みとは』）
大企業の事例
大企業のDX推進事例も見てみましょう。
・花王
花王グループでは、DX推進に着手した当初、それを牽引できる人が社内に誰もいませんでした。そこで、最初に海に飛び込むペンギン「ファーストペンギン」として先端技術戦略室（SIT）を組織したのです。
その際、大きな問題となっていたのは、「意識改革」「スピード感」「人材活用」意識の欠如です。そこでこれらの課題を、
●意識改革……先端技術の活用を部門主体とし、現場に主体性をもたせる
●スピード感……プロジェクトを、一つ終わってから次に進む直列型ではなく、並列型にする
●人材活用……兼務を推進し、SITに多くの部門から自由に参加してもらえるようにする
により、DX化がようやく動き出すことになりました。
（参照：ビジネス＋IT『【事例】DXのために花王が実践した“具体的な”体制づくりと取り組み』）
・住友商事
住友商事では、「中期経営計画2020」において“次世代新規ビジネス創出”を成長戦略の柱の一つに据え、DX推進による新たな価値創出を目指しています。
2018年には全社の横断組織「IT戦略委員会」を設立、「DXセンター」を立ち上げて、住友グループ全体のDX推進を牽引しています。また、人材面においては、
●組織・地域を超えた人事異動を行なうことで、各現場のDXの経験・知見を蓄積
●キャリア採用や社外コンサルタントの活用
により充実を図っています。
（参照：住友商事『部門名称の変更およびデジタルトランスフォーメーション(DX)の取り組み加速について』）
・NEC
NEC（日本電気）では、2019年にDX専任組織「Digital Business Office」を100人規模で設置。全社横断でDXを推進する態勢を確立し、構想から実装・運用まで、顧客のDX実現をトータルに支援する役割を担っています。
同Officeの「リードコンサルタント」は社外から優秀な人材をリクルートするとともに社内異動も行なって、人材をハイブリッドな形でそろえています。また、状況の変化に応じて新たな職種を用意して人材を採用するなど、柔軟に変化する組織をめざしています。
（参照：クラウドWatch『NEC、DX実現に向けたデジタルプラットフォームを体系化へ2020年春が目標』）
・三井不動産
三井不動産では、長期経営方針「VISION 2025」において、「テクノロジーを活用し、不動産業そのものをイノベーション」を全社の重要施策として位置づけています。取り組みの一環として、2016年には総勢80名による部門横断型の改革プロジェクトチームを立ち上げ。標準化・効率化の観点から業務の本質を議論し、業務プロセスの見直しをいちから実施しました。
これまで部門ごとに個別最適化されていた業務プロセスの標準化、および独立していた決済システムと会計システムの統合を実施。それにより、年間5万8,000時間の業務量が削減され、さらにモバイル承認機能の導入で、モバイルワークの促進にもつなげています。
（参照：三井不動産『三井不動産、決裁・会計システムの全面刷新で「働き方改革」を推進―SAPS/4HANA®を採用し、基幹系システムをフルクラウド化。業務効率化とモバイルワークを実現』）
DXの第一歩として組織診断サーベイから始めてみよう
さて、ここまででDX推進には組織変革が必須なことを見てきました。しかし、「組織変革といっても何から手を付けたらいいのか……」と悩む経営者の方も多いのではないでしょうか。
組織変革を行なう際には、まず組織の現状と課題を把握することが必要となってきます。それには、「組織診断サーベイ」の導入が有効な方法の一つです。
ここでは、組織診断サーベイの概要、および弊社が提供する組織改善ツール「パルスアイ」の特徴と効果をご紹介します。
組織診断サーベイとは？
組織診断サーベイとは、組織の現状と課題を把握するためのツールです。一般に全従業員にたいするアンケート調査を行ない、従業員のモチベーションやエンゲージメント（組織に対する愛着心・愛社精神）などを測定、組織変革のための課題を洗い出します。
組織診断サーベイには大きくわけて、半年～1年の周期で行なう「センサス型」と、1週間～1ヶ月の周期で行なう「パルスサーベイ型」の2種類があります。
組織改善ツール「パルスアイ」の特徴
弊社が提供するパルスサーベイ型の組織改善ツール「パルスアイ」は、平均4分で回答できるアンケート調査を全従業員にたいして毎月1回実施し、従業員の本音を把握します。AI（人工知能）を活用した独自アルゴリズムで各種スコアを算出、組織の強みと課題を明らかにしたうえで、組織改善の方向性を助言します。
離職率改善・マネージャーの成長・エンゲージメント向上が期待できる
パルスアイの継続的な運用により、以下の効果が見込めます。
・離職率改善
毎月4つの質問にたいする回答結果で、全従業員の退職リスクが判定されます。高リスク社員へ適切なフォローを行なうことで、会社が望まぬ社員の退職を防げます。
・マネージャーの成長
パルスアイは、各部署の現状と課題の評価を行ないます。それにより、マネージャーをより正しい判断・行動へと導き、マネージャーの成長を促します。
・エンゲージメント向上
毎月8つの質問にたいする回答結果で、社員のエンゲージメント、およびエンゲージメント向上のための課題が把握できます。課題に基づき具体的な改善策を実行すれば、エンゲージメント向上が期待できます。
まとめ
DXとは、データやデジタル技術の活用により、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革するものです。日本の企業では多くが、経営者による戦略の不在やIT人材の不足、組織とデータの縦割り構造などに理由でDX化が遅れています。
組織変革にあたっては、まず組織の現状と課題を把握することが重要です。その把握のため組織診断サーベイを活用し、DX推進に向けた組織変革に一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。